Делегирование полномочий

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup

Пример выполнения задач. Зоны ответственности маркетологов

Хотите пример? Есть такая замечательная профессия маркетолог. В чем беда с маркетологами? Профессия новая, мало людей профессионалов в этой профессии, много либо шарлатанов, либо просто неумех, которые конкретно сжигают ваши деньги на этот самый маркетинг, а потом говорят: «Не получилось. Давай грузи еще 50, давай грузи еще 70 тысяч». Больно, вы ему деньги даете, и вдруг он говорит: «Не хватило. То, что лидов нет, все борются за эти самые лиды». Для того чтобы вы управляли маркетингом, не взирая на те обещания, которые вам маркетолог сделал на старте, есть три цифры, которые вы ему должны в голову засунуть, за которые он отвечает, за которые он должен подписаться.

Итак, какие три цифры, за которые отвечает маркетолог?

Первое – выполнение плана по количеству лидов. Вот что бы он ни делал, он должен отвечать за выполнение плана по количеству лидов. То есть если вы даете ему 15 тысяч рублей, он сказал: «Я на эти 15 тысяч сделаю в августе или сентябре, в октябре 350 лидов».

Второе – он должен отвечать за конверсию из лидов в сделки. Да, вы мне скажете: «Разве за это не продавец отвечает?». Продавец отвечает. Я всегда утверждаю, что это должна быть двойная ответственность и маркетолога, и продавца. Да, продавец должен правильно перевести лид в сделку, но и правильный маркетолог должен пригнать правильные лиды. Потому что если вы этого не сделаете, то он у вас с большим удовольствием выполнит план по количеству лидов и при этом это будут лиды не релевантные, из них придет к вам миллион человек на сайт или к вам придет миллион человек в ваш магазин, например у вас магазин свадебных платьев – они придут, только факт состоит в том, что они ничего не купят, поэтому маркетолог должен отвечать и за конверсию из лидов в сделки.

⇒Третья зона ответственности, за которую точно должен отвечать маркетолог, — стоимость лида. Потому что один и тот же контакт, одного и того же клиента можно купить за принципиально разные деньги. Пример хотите? Я, Владимир Маринович, меня можно купить на «Авито» за 40 рублей, потому что я собираю механические часы, у меня есть коллекция интересных механических часов, у меня даже сейчас на руке часы военного подводного плавуна или пловца. Так вот меня на «Авито» можно купить за 40 рублей, и меня же, Владимира Мариновича, можно найти на «РБК» за 1200 рублей. Вот вам принципиальная разница: одного и того же человека можно купить на двух ресурсах за принципиально разные деньги.

Обратное делегирование

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не
только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который
предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и
психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого
человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их
контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Как делегировать права на домен

Когда домен и хостинг приобретаются по отдельности, рано или поздно перед веб-мастером встанет задача по их совмещению. Во-первых, это позволит сайту ранжироваться в поисковых системах и быть доступным для пользователей при вбивании домена в адресную строку. Во-вторых, только таким образом можно развивать проект.

Начать необходимо с поиска DNS-серверов. Их может быть несколько: один основной, а второй и последующие будут выполнять функции резервных вариантов. Найти подробную информацию об этом можно на сайте провайдера или посмотреть в письме, которое вам прислали на электронную почту во время покупки хостинга. Далее придерживайтесь простой инструкции. Вам нужно:

1. Войти в панель удаленного администрирования веб-ресурсов через браузер, она располагается на сайте регистратора.
2. Найти домен, который подлежит делегированию, и нажать на него.
3. Удалить заполнение всех старых полей DNS на странице редактирования.
4. Открыть панель хостинга,перейти в раздел «Домены» и внести новую информации: имя, пароль и т. д.

В течение ближайших десяти минут доступ на сайт будет временно потерян. Процесс передачи части доменной зоны не отнимает много времени, однако для привязки может потребоваться довольно длительный срок: от нескольких часов до двух-трех дней.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно»

Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

У страха глаза велики

Когда доходит до дела, зачастую именно менеджеры не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Какие же препятствия существуют для делегирования? Их можно назватьотговорками, потому что это не истинные препятствия, анекие убеждения в «головах» руководителей. Типичными барьерами являются следующие:

• нет времени учить, а потом исправлять, проще сделать самому;
• некому поручить, подчиненные не справятся или не захотят делать;
• нехорошо (совестно) загружать людей дополнительной работой;
• опасаюсь, что сделают лучше меня – я потеряю свою значимость в глазах коллег и начальства или меня даже «подсидят»;
• не хочу отдавать подчиненным интересную часть работы.

Давайте вглядимся – за такими утверждениями стоит страх

как глубинная психологическая причина:

• страх быть не оцененным другими из-за недостатка уверенности, самооценки;
• страх того, что кто-то превзойдет руководителя и займет его кресло;
• страх браться за новые задачи – развиваться самому, нежелание покидать «насиженное» теплое местечко.

Страхи очень индивидуально «устроены» и могут маскироваться. Если руководитель захочет разобраться в себе глубже, он может задать вопрос: чего же я на самом деле боюсь

? Далее следует признать свой страх и развернуться к нему лицом. Страхи – уделпессимистов.Реалист

спокойно понимает, что незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и чемпиону мира, и чудо-хирургам. Наивно полагать, что кто-то из нас – исключение. Мир не терпит пустоты. Если одного человека не может заменить другой, то его заменят двое… или трое.

А теперь давайте зайдем с позитивной

стороны. Если у вас правда «крутые» подчиненные, если они способны выполнять ваши функции и занять ваше место, то при первом же удобном случае именно вас продвинут по служебной лестнице, потому что:

• налаженная схема работы при вашем перемещении вверх не пострадает;
• вы освоили искусство руководства на своем уровне, значит, есть шанс, что сможете «разгрести завалы» и на следующем уровне или объекте.

А если в данной компании вы уже достигли своего «потолка», так что же вам тут «ловить»? В мире точно где-то есть другая отличная компания, где будут интереснее и задачи, и условия, и «потолки» повыше. А то, что придется прилагать усилия: искать новую работу, осваивать ее – это же и есть развитие, адаптация к новым условиям, решение задач на новом уровне сложности.

Не зря существует поговорка, что если учитель хочет расти, то он должен «выращивать» учеников: объясняя людям, систематизируешь свои знания и понимаешь предмет лучше. Кстати, если человек внутренне не готов двигаться и меняться – то жизнь его все равно «заставит» это делать, подкидывая «как бы случайные» события.

Для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Существует ложная ментальная установка, что доверие и контроль

противоположны. Но доверие не исключает контроля: «доверяй, но проверяй». Глобальные проблемы с доверием обычно идут изнутри личности и могут иметь корни в детстве.

Например, у ребенка были гиперопекающие родители, которые старались и укутать потеплее, и «соломку» где надо и где не надо подстелить. Они могли демонстрировать свое недоверие открыто, например, словами «ты не справишься», «не ходи туда, тебе рано», «это не для тебя, оставь».

Но могли делать это и не напрямую, скажем, осуждали впоследствии результат какого-то действия («лучше бы я сама это сделала») или не поддержали в стрессовой ситуации (ребенок преодолел свой страх, впервые что-то сделал, а получил нагоняй или равнодушие).

В психотерапевтической практике наблюдаются и еще более драматичные случаи, когда ребенок «считывает» недоверие между отцом и матерью через их взаимодействие в паре или парадоксальным образом связывает развод, уход одного из родителей из семьи с недоверием к себе (я плохой, я не справился, раз меня отвергли). Вследствие этого у человека может возникать страх ослабить контроль как в личной жизни, так и на работе. Такие травматические эпизоды следует обнаруживать и прорабатывать только со специалистом.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

«Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.

«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.

«Делегирование полномочий» Ричард Люк

Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

Ошибки при делегировании

Руководители, исправно соблюдающие все принципы и правила делегирования, часто сталкиваются с определенными проблемами.

Чтобы избежать подобных ошибок, нужно знать, в чем они заключаются. Самые распространенные ошибки делегирования:

Делегирование на ходу. Необходимо тщательно продумать, какие способы делегирования вы будете использовать. Бывает так, что начальник передает свои полномочия «на ходу», встретив сотрудника в коридоре. Часто это бывает из-за желания как можно скорее выйти из контакта. Такое отношение к делу может привести к следующим последствиям:

• задание будет понято неправильно, так как сотрудник не до конца вник в его суть;
• приоритет выполнения заданий также нарушается – может получиться так, что важнейшие задачи могут быть отложены на потом;
• сотрудник, как и руководитель, могут просто забыть о поручении.

Неправильная постановка задачи. Чтобы добиться определенной цели делегирования, в первую очередь необходимо правильно его организовать. Не забывайте объяснять степень значимости того или иного задания.

К примеру, следует объяснить сотруднику, что клиенты из списка, которым необходимо позвонить, имеют важное стратегическое значение для компании. Неоправданные ожидания

Не стоит думать, что сотрудники самостоятельно догадаются и выполнят всю работу на «ура». Проводить инструктаж о должностных обязанностях – работа руководителя

Неоправданные ожидания. Не стоит думать, что сотрудники самостоятельно догадаются и выполнят всю работу на «ура». Проводить инструктаж о должностных обязанностях – работа руководителя.

Работник должен четко понимать, какая на нем лежит ответственность, и за что он должен отвечать. В этом случае получится избежать многих спорных ситуаций и конфликтов.

Ошибка в выборе делегата. Случиться может многое – сотрудник переоценил свои силы, а руководитель мог ошибиться с выбором. Если такое произошло, необходимо вовремя заметить и устранить проблему (сменить делегата или помочь ему с выполнением)

Именно поэтому важно контролировать выполнение задачи хотя бы на первых порах

Нетерпеливость. Если вы знаете, как лучше сделать дело и постоянно подходите к подчиненному, мешая ему работать и указывая на недостатки, это определенным образом сказывается на его мотивации.

В этом случае нет никакой гарантии, что работник будет успешно решать такие задачи в будущем.

Слишком хорошие отношения. Если у руководителя близкие отношения с коллективом, не всегда работники правильно реагируют на задачи. Хороший руководитель должен быть сначала строгим и справедливым, и уже потом добрым и лояльным. Необходимо не просить сотрудников выполнить что-либо, а давать четкие поручения.

Обратное делегирование. Это ситуация, при которой работники возвращают руководителю задачу, возложенную на них. Причин может быть несколько – сотрудник не хочет рисковать, он не уверен в себе или не обладает необходимой информацией, а руководителю необходимо, чтобы в нем нуждались или он не может сказать «нет».

Чтобы не допустить обратное делегирование, следует понимать его принципы и алгоритм передачи ответственности на практике.

§ 2.2.2 Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

• Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

• Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

• Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

• Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:

• Требует планирования времени на делегирование.

• У подчиненного нет возможности уточнить задание.

• У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты

Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Как сетапить границы ответственности

У меня есть чек-лист, которым я пользуюсь, когда даю задачи из роли руководителя. Я его время от времени обновляю, и сейчас в нем 6 пунктов.

Общая цель

Вот зачем мы это делаем, куда собираемся придти и что за это получим

Если этого пункта нет и мы начинаем сразу с пункта 2, это означает, что мы не думаем, что человек, которому мы выдаем задачу, вообще хоть сколько-нибудь субъектен и что он самостоятельная личность. А значит, мы будем тратить на него очень много своего контроля. И понятно почему: если он не знает, зачем мы это делаем, то он не сможет самостоятельно переобуться, когда он зайдет в тупик.

Задача

Вот что ты должен сделать

Этот пункт нужен для синхронизации. Даже если вы говорите с очень самостоятельным человеком, вам нужно иметь общее представление не только о цели, но и о том, как вы будете к ней двигаться. Просто чтобы увязывать с его действиями действия остальных участников процесса.

Общее понимание и синхронизация

Повтори своими словами, как ты понял задачу

Этот пункт есть в любой культуре отдачи приказа: «Теперь скажи мне своими словами, как ты понял то, что я тебе только что сказал»

Очень важно сказать другими словами, а не моими — иначе человек просто пересказывает то, что услышал, без гарантии того, что он это понял. Зачем тратить на это время? Чтобы выяснить, легло ли это в его мышление, врубился он или не врубился, сошлись у нас карты действительности в этот момент или нет.

Контракт

Вот тебе ресурсы, полномочия и ограничения. Скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность

Очень важный пункт. Обычно с первыми тремя у всех еще хоть как-то туда-сюда. Второй делают все. Третий делают некоторые. Первый делают хоть сколько-нибудь нормальные руководители. Но почти все пропускают пункт «скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность явно». Если человек вам с помощью рта не сказал, что «да, я беру ответственность за эту задачу, теперь это моя задача», то сам он может продолжать думать: «Босс от меня чего-то хотел, но, кстати, я ему ничего не обещал». Он не пришел в ресурсное состояние и палочку ответственности у вас не перенял. Это важнейшая точка, потому что ответственность переходит только после этого. Если этого не сделать, то она психологически не перейдет. И, конечно, человеку гораздо проще браться за что угодно, когда он отвечает за ничего.

Контроль

Вот как я тебя буду контролировать

Это самый сложный пункт, потому что вам как руководителю нужно придумать способ контроля. А чтобы его придумать, надо или быть очень не ленивым и просто выделить много своего времени, или придумать некоторый критерий. К тому же нужно договориться до критерия так, чтобы понимание его было одинаковым у обеих сторон.

Выход из договора

Вот как мы будем выходить из этого контракта

Другими словами — как я тебя с этой задачи уволю. Нужно в самом начале сказать вслух: «Вот что я считаю недопустимыми границами». Чем раньше и чем лучше вы это поймете и озвучите, тем меньше вероятность, что вы этого человека в итоге уволите, потому что он понимает ситуацию так же.

Не должно быть такого, когда задача непонятно чья, когда она вроде как уже не у руководителя, но еще не у подчиненного. Градиент неуместен.

Похожие записи:

Тройская унция золота в граммах Курс рубля к таджикскому сомони Как начать зарабатывать на инвестициях с любой суммой Finex usa info tech ucits etf minishares usd (fxim) Протоколы фрс не оправдали ожиданий Уровень заработных плат в республике беларусь в 2020 году