Основатель splat евгений дёмин: «ценность от продукта должна быть больше, чем цена, которую человек за него заплатил»

О письмах и заботе

— Когда журналист попросил Вас одним словом охарактеризовать компанию SPLAT, Вы выбрали слово «забота». Почему? Это же бизнес, вы ориентированы на прибыль, выход на мировые рынки…

— Мы не считаем, что мы строим бизнес. Вообще считаем, что под прикрытием зубной пасты мы занимаемся какими-то другими делами, что, в первую очередь, мы заняты тем, чтобы каждый раз показать себе, команде, своим партнерам и. главное, покупателям, что свое дело мы можем делать еще лучше, каждый раз поднимая планку. Потому что как только ты перестаешь думать, как стать лучше, начинается процесс разрушения, — рассуждает Евгений. – Можно же пройти чуточку дальше, дать чуть больше заботы и внимания, и это создает у человека то ценное ощущение превышения ожидания, этакой «вау»-эффект. Этот «вау»-эффект от соприкосновения в нашим продуктом, с любым сотрудником нашей компании и есть наибольшая ценность.

Фото: Анастасия МАЛЫШЕВА

— «Фишка» SPLATa – в письмах, что Вы пишете своих клиентам. Более того, мы знаем, что вы сами и на отклики отвечаете! Помните, когда написали первое письмо клиентам?

— Это был 2004 год. Идея пришла мне вечером, я просто сел за ноутбук, написал первое письмо, отправил его, и утром его напечатали и вложили в коробки с пастой. Поначалу было страшно. Но, когда я получил примерно 2000 ответов на одно свое письмо, то понял, как это здорово! – вспоминает Евгений. – Такие письма для меня – форма разговора с людьми, для которых мы работаем. Эта идея родом из детства: тогда я мечтал, что у меня будет магазин, типа итальянской лавки, в котором я общался бы с покупателями, рассказывал, что за товар и откуда. Магазина такого у меня нет, но есть прилавок, через который можно разговаривать. Я лично отвечаю на все письма и считаю, что это – одна из важнейших задач, которой должен заниматься генеральный директор, — отвечать на вопросы людей, которые платят нам зарплату, покупая наш продукт.

Как выстроить доверительные отношения с сотрудниками

Мы с самого начала установили принцип полной открытости. Любой человек может написать мне письмо, и я ему отвечу. Точно такие же правила в команде: у меня всегда открыта дверь, нет сек­ретаря, и каждый может зайти со своим вопросом. По понедельникам я собираю письма от покупателей и отправляю их сотрудникам, чтобы все видели, где нас похвалили или поругали. Если что-то получилось, мы все вместе празднуем, если что-то пошло не так – обсуждаем, как это изменить. Задача руководителя – развиваться быстрее, чем все остальные. Только тогда ты можешь ожидать, что другие последуют за тобой. Если я прошу, чтобы люди читали, значит, я сам читаю минимум одну книгу в неделю. Если я прошу приходить вовремя, я сам никогда не опаздываю

Если я говорю, что дополнительное образование важно, значит, я сам получил степень MBA и прошел 40 тренингов

Про семейную компанию

Говорят, что в вашей компании, обычно, никто не задерживается после семи вечера. Не самая распространенная для Москвы практика. Как вам удается так управлять коллективом?

Любой из ребят подтвердит, что я начинаю смотреть подозрительно на всех, кто засиделся, еще полседьмого. Количество проведенного на работе времени имеет небольшое значение в современном мире. Работать можно откуда угодно и сколько угодно. Главное, какой результат ты получил

Мы стараемся напоминать друг другу в течение дня, что самое важное – это конкретное улучшение, сделанное для наших клиентов сегодня. Все остальное – наша внутренняя бюрократия

Мы можем ходить со встречи на встречу, но это будет бесполезным, если к вечеру не сделать что-то конкретное.

Евгений, вашу компанию можно назвать семейной?

Я считаю, что да.

Возможно, это не самая близкая перспектива, но рано или поздно вам придется решать, как и кому передавать свой бизнес по наследству. Или искать какие-то другие варианты. Видите ли вы своих детей в роли будущих собственников Splat?

Они будут решать это сами. Это точно. Мы на эту тему много размышляем и разговариваем с ними. Пока мы делаем все, чтобы они смогли больше узнать, чем компания занимается. Они приходят в офис, работают в лаборатории, делают себе зубную пасту, помогают на каких-то мероприятиях, на праздниках, ездят на производство. Они знают, чем живет компания. А дальше – они должны будут сделать свой выбор. Никого заставлять не надо, это точно.

Евгений и Елена Демины

Вы работаете вместе с супругой.  Ваша жена, Елена, тоже в менеджменте компании – директор по развитию. У вас никогда не возникал конфликт ролей?

Конечно, возникал. Не всегда удается решить его быстро и вовремя. Кто-то перепутал роли, зоны ответственности, отнесся к другому неуважительно или просто был усталым и невнимательным. 95% конфликтных ситуаций можно решить, просто об этом поговорив. И нужно извиниться, если был не прав.

Очень легко перейти на уровень выше, если задача не решается.  К примеру, не решается на уровне менеджеров, можно встать на уровень акционеров. Если она и там не решается, можно сказать: «Я глава семьи, я так решил». И это очень большой соблазн.

Вы этому соблазну поддаетесь?

Конечно! Потом приходится думать, как по-другому можно было решить этот вопрос. Совершенно точно, это можно сделать всегда.

Развлечения

Праздники в компании отмечают вместе. Например, на Масленицу каждый год пекут блины, а пару лет назад всем московским офисом на день рождения SPLAT  посадили 200 деревьев в парке «Северное Тушино». Однажды сотрудники SPLAT  участвовали в танцевальном флешмобе, а также сочиняли и записывали песню. В этом году на 23 февраля сотрудницы устроили мужчинам турнир по настольному хоккею. Для этого купили два игровых стола. В течение дня сотрудники в именных футболках красного цвета соревновались. В итоге финалистам достались столы для игры в хоккей. В ответ 8 Марта мужчины организовали сотрудницам мастер-классы по флористике со специалистом и чайную церемонию.

Как сформировать команду

К нам очень сложно попасть. Во-первых, мы рассказываем соискателю, что и зачем делаем, какие у нас амбиции. Чтобы люди сразу понимали, что мы собираемся выиграть чемпионат мира, а не чемпионат двора. Во-вторых, мы четко объясняем, чего ждем от человека. В-третьих, даем ему ресурсы, образование и все, что связано с корпоративной поддержкой, – наставника, интеграционный период и так далее. Если что-то пошло не так, у человека есть вторая возможность. Если даже она не помогла, то дальше надо думать: либо мы переоценили человека – и тогда предложим ему другую работу внутри компании; либо человек не имеет чемпионского духа – и тогда мы расстанемся. С первого раза мы увольняем, только если речь идет о сокрытии ошибок, потому что мы работаем в области медицины, а тут важна предельная честность.

Почему не надо перерабатывать

На работе мы проводим минимум восемь часов в день. Очень хочется, чтобы люди помнили, что есть и личная жизнь. Если человек регулярно задерживается в офисе больше чем на полчаса, мы стараемся разобраться, что пошло не так. Иначе ему грозит выгорание. Я на собственном примере показываю, что можно в 18:30 уходить домой и заниматься своими делами. Если в 11 часов вечера у меня возникает интересная идея, я просто записываю ее в черновик и делюсь ею с коллегами лишь наутро. Я перерабатывал первые 5-6 лет, а потом понял, что если президент успевает сходить на хоккей – а у него точно больше дел, чем у нас, – то и я должен успевать.

Зачем предпринимателю выступать и преподавать

Любое публичное выступление позволяет структурировать свои мысли и получить здоровую критику или советы. Хорошо, когда в компании становится больше спикеров и наши ребята участвуют в конференциях, мастер-классах, выступают экспертами. Это их сильно развивает. Сам я часто преподаю и общаюсь со студентами

Почему это важно? Во‑первых, ты всегда проверяешь свою концепцию на адекватность текущему времени. Ведь новое поколение мыслит по-другому: тебе кажется, что у тебя классная стратегия, а выясняется, что поколение Z так не считает

Во-вторых, для любого дела важен взгляд со стороны. В-третьих, можно рассказать об ошибках, за которые мы уже заплатили, – ребята могут учиться на них.

Адаптация и обучение

На испытательном сроке, который длится три месяца, каждый сотрудник проходит несколько контрольных точек на 10, 45 и 80 день работы. На десятый день работы новичок встречается только с HR-менеджером и обсуждает с ним, с кем ему удалось познакомиться, совпали ли его ожидания от работы с реальным положением дел. К 45 и 80 дню сотрудник готовит презентацию, в которой он рассказывает о выполненных задачах, сложностях и планах по улучшению процесса. После этого он получает обратную связь от HR, руководителя и коллег из смежных подразделений. Затем, в случае успешного прохождения испытательного срока, сотрудник вместе с руководителем составляет индивидуальный план развития. Так он попадает в программу обучения.

Оценка знаний всех сотрудников проходит ежегодно. Она может пройти и раньше, если работник двигается быстрее, чем запланировано. На основании плана HR-специалист фиксируют все моменты, в которые сотрудник нуждается в обучении. И в течение года предлагает каждому тренинги, семинары и специализированную литературу. Например, несколько раз в год в SPLAT проводят конференции для всех сотрудников продаж. На них выступают известные тренеры. Такие семинары проходят в разных местах — Подмосковье, Турция, последний раз проводился в Сочи.

С недавнего времени обучение проводят и сами сотрудники компании. Например, полтора года назад в течение двух дней прошло 14 мастер-классов, на которых люди делились реальными кейсами. Слушатели могли голосовать за самую полезную историю, а победитель отправился в Барселону. Здесь также проводятся и вебинары.

О границах в голове

— Евгений, почему решили принять участие в форуме, чему хотите научить людей, которые придут к вам на воркшоп?

— Мне хотелось бы, чтобы мы с коллегами поговорили о том, как реализовать потенциал Удмуртии в России, во всем мире. На слуху крупные промышленные предприятия региона, знаю, что у вас сильная пищевая промышленность и вообще много людей, которые могут делать интересные, красивые, полезные вещи. Весь вопрос в том, эти интересные и полезные удмуртские продукты можно было встретить в любом городе России и в любой стране мира. Для этого на форуме мы обменяемся практиками и постараемся понять, в каком направлении двигаться, — поясняет Дёмин.

Фото: Анастасия МАЛЫШЕВА

— Евгений, вы построили свой бизнес с нуля. Что для Вас было самым трудно преодолимым? С какими главными трудностями нужно справиться начинающим предпринимателям?

— Думаю, самое важное для предпринимателей, которые хотят развиваться, — это преодолеть ментальные ограничения. Я родился и вырос в Сочи, я тоже в этом плане региональный человек и первое, что мы должны преодолеть – это некий страх, что мы в глубинке, а они там, в Москве, где трава зеленее и сахар слаще

В нашем понимании, нам нужно взойти на две ступени – покорить столицу и двигаться дальше, — поясняет основатель компании SPLAT. — Но это только наши домыслы, ведь сейчас, учитывая экономику, прозрачность границ, можно двигаться напрямую, и это здорово! Главное ограничение у нас в голове, эти «правила» надо демонтировать и пользоваться теми возможностями, которые дает современная экономика. Вот об том мы хотим поговорить.

Про бенчмарки

В каких российских компаниях, на ваш взгляд, корпоративное управление выстроено на образцовом уровне?

Хорошо управление выстроено в компаниях «Технониколь», «Русский стандарт», «Северсталь», «Евраз». Могу назвать еще много компаний. Ключевой фактор в этом вопросе, на мой взгляд, – желание соответствовать и превышать мировые бенчмарки. Мы очень часто как российские компании меряемся на домашнем рынке. Успокаиваемся, когда мы лучше, чем соседи по улице. Тем не менее, есть мировые практики управления, на которые стоит равняться. Надо брать для себя в качестве бенчмарка западные примеры и даже азиатские. С точки зрения корпоративного управления, в этих странах проделали гораздо больший путь. Нам точно есть чему у них поучиться.

Текущая политическая ситуация не подрезает крылья тем, кто желает равняться на Запад? С одной стороны, нас там не очень ждут. С другой, могут весьма неожиданно выставить за дверь.

Во-первых, нормально нас там ждут. Во-вторых, какой еще вариант у нас есть? Россия пока растет темпами в два раза медленнее, чем мир. Это означает, что наш вес в мировой экономике уменьшается. Наш айсберг тает. Если мы хотим, чтобы он не таял, нам нужно всем вместе стремиться этот вес увеличивать.

Каково вести бизнес с женой

С одной стороны, это облегчает жизнь, потому что рядом с тобой человек, которому ты безгранично доверяешь. С другой, это все усложняет, потому что сложно разделить роли, графики и позиции. Посоветую несколько вещей. Первое – все-таки постараться разделить зоны ответственности. Второе – договориться, кто тут главный. Третье – выключать в се­бе коллег, выходя из офиса. Большая ошибка – превращать ужин в производственное совещание. В конце концов оно может перейти в оценку деятельности, а там недалеко до ночевки в разных спальнях. На тебе двойная ответственность – и за команду, и за то, чтобы выглядеть героем в глазах своей половины. Действуйте очень аккуратно, чтобы потом не жалеть о словах и поступках, допущенных в момент деловых баталий.

Фото: Юрий Тресков; стиль: Татьяна Лисовская

О рекламе

Мы не используем прямую рекламу осознанно. Но понимаем, что нужно доносить сообщение до покупателей. Сообщение может быть любым: сам продукт, социальные сети или история компании – правдивая со взлётами и падениями, трансформациями, переживаниями. То, что интересно людям.

Мы открыто говорим каждому, кто мы такие, почему это делаем, что хорошо, а что – не очень. Любой может написать в SPLAT – что-то посоветовать, помочь стать лучше, – и мы ответим. Если письмо придёт ко мне, то человек обязательно получит ответ лично от меня.

Любая реклама – это то сообщение, которое человек получает о продукте или о бренде.

Если получится передать сообщение с ощущением ДНК и духа компании, покупатель увидит пользу для себя, и это будет работать. Если нет – никакие ролики, билборды и контекстная реклама не заменят настоящие идеи, о которых хочется говорить.

Про совет директоров

Хорошо. Переходим к основной теме нашей встречи. Евгений, расскажите, как и зачем вы решились на такой шаг как создание совета директоров. Splat – частная компания, закон вас к этому не обязывал.

Мы создали совет директоров перед тем, как у нас появился партнер – Европейский банк реконструкции и развития. Хотя в той или иной форме наблюдательный совет у нас был и до этого. Задача совета директоров, по сути, одна – дать возможность стратегически управлять компанией и выстраивать эффективный диалог между акционерами и топ-менеджментом. В совете директоров работают независимые эксперты, независимые директора. Они помогают взглянуть на ситуацию из-за пределов нашего привычного «пузыря».

Если бы у вас не появился такой партнер как ЕБРР, вы бы все равно пошли на подобные изменения?

Думаю, да, поскольку формат наблюдательного совета у нас существовал и ранее. Нам здесь был важен не партнер, а экспертиза и возможность посмотреть со стороны на то, что делает компания, и возможность отнестись к этому критически.

Формированием совета вы занимались сами или доверили этот вопрос внешним консультантам?

Мы это делали сами. Провели несколько уровней корпоративного обучения, прочитали достаточно много материалов, изучили практики, как это делали схожие с нами по задачам компании. В первую очередь мы определились с целями и задачами: для чего должен быть создан совет директоров, будет ли этот орган управления номинальным или реальным. Затем, кто и как будет в совете принимать решения, у кого будет право вето, какие вопросы в компетенции совета директоров, а какие в зоне ответственности профильных комитетов. После этого был сформирован первый совет директоров.

Сколько человек в него входят?

Восемь, включая двух независимых директоров.

По какому принципу вы выбирали независимых директоров?

Они должны были быть, действительно, независимыми. Один из них обладает серьезной экспертизой и опытом работы в российской компании, работающей на глобальном рынке. Второй – иностранный гражданин. Это человек другого культурного кода с опытом работы только в глобальных компаниях.

Лучше ударить по воротам, чем не ударить

Как-то вы говорили, что надо помнить, что не всё зависит от тебя, но по вам этого не скажешь. Всё выглядит так, будто вы всегда добиваетесь своего. Что может не зависеть от вас?

Я точно не считаю, что всё на сто процентов зависит от тебя, потому что есть много других факторов. Но я совершенно точно уверен, что ты должен в каждой ситуации использовать возможности, которые эта ситуация тебе дает. Я сторонник того, что лучше ударить по воротам, чем не ударить.

У меня в жизни было много случаев, о части я как раз писал в своих письмах. Например, когда я последним сдавал сложнейший экзамен, все не сдали, говорили: «Пойдем, уже всё понятно, уже весь курс не сдал». Был вечер, и я стоял со своей зачеткой, понимал, что я попробую. Не потому что мне хотелось кому-то что-то доказать, а потому что я готовился, мне странно упасть до выстрела.

Поэтому я сам стараюсь делать так и ребятам показывать пример, чтобы мы — с адекватным конечно, подходом — использовали возможности, которые дает жизнь.

Есть у тебя интересный человек — спроси у него что-то, есть возможность написать — напиши, можешь позвонить — ну позвони еще раз. То есть сделай что-то, чтобы потом не жалеть о том, что не использовал шанс. Как оно получится, никто не знает, но ты будешь уверен, что честно выложился на сто процентов.

Тот экзамен Евгений сдал и написал об этом письмо № 109

В 2004 году компания переживала кризис. Это были очень стрессовые времена, я помню, что у меня волосы седели чуть ли не на глазах, но потом приходит какое-то спокойствие, ты говоришь: «Так, хорошо, у нас не получилось, мы сделали попытку и мы сейчас на дне, давайте всё-таки вспомним о главном». И мы тогда начинали с того, что мы можем сделать для одного человека. Давайте сделаем продукт, который понравится одному человеку.

В какой-то момент произошел перелом: было сложно, сложно, сложно, но мы били в одну точку, вернее, били, били, били, били, может быть, из последних сил, но потом она дала такой взрывной рост, когда одно на одно начали накладываться события.

Это для меня тоже был очень хороший пример того, чтобы не сдаваться в той ситуации, пока есть силы, возможность, время, здоровье, просто ты почему-то опускаешь руки. Сделай еще одну попытку по-другому, переосмысли что-то, пересоберись, но сделай.

Это интересно

У Евгения Дёмина нет прописки в Москве. Он родился в Краснодарском крае, там же и прописан до сих пор.

Дёмин начал заниматься контент-маркетингом еще до того, как это стало модным. Письма для покупателей он стал вкладывать в упаковки в 2004 году и продолжает делать это до сих пор.

Найм сотрудников

Вакансии компании можно найти в открытом доступе на хедхантинговых ресурсах. Свободные позиции можно увидеть в новостной ленте страницы SPLAT на LinkedIn и . Принимают на работу в компании и выпускников, которые могут найти вакансии на сайте ВШЭ в разделе «Карьера». Ещё одним эффективным инструментом для поиска сотрудников в компании считают письма генерального директора Евгения Дёмина. Их архив (пока количество посланий — около 100) находится на сайте компании. Эта история началась в 2004 году, когда Евгений написал своё первое послание покупателям. Так, в каждой упаковке с продукцией до сих пор можно найти письма на разные темы — от отношений детей и родителей, цены времени до общения с иностранными туристами. В конце каждого послания генеральный директор оставляет личный адрес электронной почты, на который регулярно приходят письма от потребителей. Причём часто к сообщению приложено резюме и ценные для бизнеса идеи. В компании рассказывают, что в финансовом отделе уже пару лет работает сотрудник, жена которого прислала письмо с резюме генеральному директору.

При приёме на работу кандидат проходит несколько этапов собеседований. Первый — с HR-специалистом

По его словам, важно, чтобы соискатель был не только компетентным, но ещё и разделял ценности компании. Среди них — «быть лучшим во всём», «быть инновационным и креативным» и даже «быть оптимистичным и верить в любовь»

HR во время интервью обращает внимание на то, что важно для будущего сотрудника, чем он мотивирован. Кандидата обязательно спросят, что он знает о SPLAT. Поинтересуются также, почему он хочет работать именно в этой компании, а не в другой из той же сферы

Поинтересуются также, почему он хочет работать именно в этой компании, а не в другой из той же сферы.

На втором этапе специалист встречается со своим будущим непосредственным руководителем и, возможно, директором подразделения. Завершающий этап для всех сотрудников центрального офиса — встреча с генеральным директором. В зависимости от позиции, на которую претендует кандидат, интервью с Евгением Дёминым может длиться от 15 минут до часа. К собеседованию генеральный директор уже подготовлен, ознакомился с резюме кандидата и его характеристикой от HR-специалиста. Евгений спрашивает о мотивации, о том, как кандидат представляет свою будущую работу. Может задавать и нетривиальные вопросы. Например, поинтересоваться, в чём человек считает себя самым сильным в мире.

Про зарубежные рынки

Ваша компания давно и целенаправленно расширяет свое присутствие на зарубежных рынках. Наличие корпоративного управления каким-то образом помогает вам в этом процессе?

Совершенно точно, помогает. Один из ключевых вопросов – это формирование новой стратегии компании. Совет директоров здесь играет очень активную роль, начиная от выбора эффективной методологии по разработке работающей стратегии.

Что касается международной экспансии, мы сейчас переходим из фазы, когда только начинали первые продажи, к качественной и глубокой работе с рынком. Когда не только есть офис и маркетинг, но появляются уже новые компетенции – производственные. Это более глубокое погружение в культуру и контекст этих рынков. У нас больше 100 иностранцев работают в международной команде. Наша задача — использовать знания и опыт людей разных национальностей вместе с тем, что помогло нам стать успешными здесь. Объединять наш опыт и вместе найти ключ, который позволяет открывать немецкий, китайский или турецкий рынок.

Где лучше всего идут продажи?

Рынок номер один – Европа, номер два – Азия, номер три – Ближний Восток. Экспортные продажи пока составляют 25% от наших объемов. Мы ставим задачу, чтобы они выросли до 50%. Дело не только в стабильном валютном потоке. Мы верим в конкурентоспособность продуктов, которые придуманы и произведены в России.

Производство «Органик Фармасьютикалз» в Новгородской области

Мы недостаточно крутые для этого человека

Что отличает работников в России?

Во-первых, я не называю людей, с которыми работаю, работниками. Мы все члены одной команды. Но наверное, у всех людей в России есть особенность, что нам хуже дается системный, четкий, регулярный менеджмент, какой-то такой европейский. Нам лучше даются креативные взрывные проекты, потом у нас опустошение, мы накапливаем силы.

Аврал и застой в менеджменте по-русски

То, о чём говорит Дёмин, — описано в книге «Русская модель управления» Александра Прохорова.

В книге Прохоров пишет, что основная черта российского управления — в чередовании авралов с застоем. Когда появляется необходимость, русские подрываются и всё разруливают — это аврал. Как только русские всё разрулили, они расслабляются, начинается застой. Запустить человека в космос — да, регулярно и систематично развивать космическую отрасль — нет.

Прохоров объясняет исторические предпосылки этого явления и как его использовать в работе.

Книга «Русская модель управления» на Озоне

У нас больше ста иностранцев в команде, мне есть с кем сравнить

Но я могу сказать, что если в основе есть общее ядро — это общие ценности, или такое ДНК, как мы его называем, тогда неважно турок у тебя работает, поляк, американец, китаец

И это такая история, которая, с одной стороны, притягивает людей, которые нам близки по ценностям, а с другой стороны, сама же отторгает, если кто-то не вписывается.

Однажды вы сказали, что не москвичи хотят работать больше, чем москвичи. Что вы имели в виду?

Наверное, это к какому-то контексту относилось (нет — прим. ред.), но в целом я могу сказать, что мы сейчас уже даже не знаем, кто у нас в компании москвичи, а кто не москвичи.

Мы активно росли в 2011 году, много приходило людей в команду и, конечно, когда ты видишь, что человек приехал откуда-то, как приехал я, и хочет добиться успеха на новом месте, он просто больше в это вкладывается.

2011 год, Бизнес-секреты с Олегом Тиньковым. Евгений Дёмин говорит: «В компании работает большинство не москвичей, потому что москвичи всё же меньше хотят работать, чем не москвичи» — 2:34

У вас есть какие-то пунктики, по которым вы на собеседовании определяете, ваш человек или не ваш?

Мне важно, чтобы человек был интересный, это значит, что он, как минимум, должен быть образованным и достаточно умным, потому что мне хочется у него чему-то научиться. Еще важна любознательность

Если человек любознательный, проактивный — это круто. Даже если он не знает чего-то, не лоббирует решения, он их обязательно найдет

Еще важна любознательность. Если человек любознательный, проактивный — это круто. Даже если он не знает чего-то, не лоббирует решения, он их обязательно найдет.

Плюс нужна готовность к тому, чтобы быстро расти и развиваться. Расти — это уметь брать больше задач, а развиваться — открывать какие-то качественные, новые для себя уровни, брать более сложные проекты, выходить в другую позицию, где требуется другой тип управленческой работы. Это стрессово. Многие говорят: «Да. Мы хотим развиваться», а потом не очень многие готовы делать над собой усилие.

И мне очень нравится, когда человек задает много вопросов, когда он чувствует себя комфортно, по-партнерски, когда это не испуг, что он пришел на собеседование. Если мы не можем спокойно друг с другом разговаривать или коммуницировать, есть какой-то страх — для меня это достаточно странно.

Но собеседование — это же стресс, люди волнуются.

Ну так это и для меня стресс, потому что человек может нас не выбрать. Я серьезно говорю. У нас были такие случаи, когда человек говорил: «Знаете, всё отлично, но я жду другого». Не с точки зрения материальной мотивации, а задачи, амбиции, ещё чего-то, и ты понимаешь: «Мы недостаточно крутые для этого человека».

Успех компании «Сплат»

В 2005 году, наконец, кризис в работе компании был преодолен, к  сплатовцам пришел заслуженный успех. Зубная паста Splat стала пользоваться большой популярностью, торговый оборот стал неуклонно расти.

Сегодня доля компании Splat на российском рынке средств ухода за полостью рта составляет 17,9%, ее продукция поставляется в 60 стран мира. Таков результат семнадцатилетней деятельности компании.

Сплатовцы продолжают удивлять и своими нестандартными идеями. Их черная отбеливающая зубная паста «для сильных духом» стала самым популярным в ассортименте Splat продуктом в Германии и странах Балтии, для любителей острых ощущений производится зубная паста с перцем.

Кроме основной деятельности компания занимается также благотворительностью, выделяя десятую часть прибыли на финансирование социальных проектов. К благотворительности она старается привлечь и своих покупателей.

Евгения Демина можно считать не только успешным предпринимателем, но и счастливым мужем и отцом. Со своей женой Еленой они вместе очень давно, с 1997 года. В их семье растут две прекрасные дочери Мелания и Агафья.

Казалось бы, вот он успех, материальное благополучие, о которых он мечтал еще совсем молодым, пользуйся, наслаждайся им! Но нет, впереди покорение новых вершин. Это завоевание авторитета российскими продуктами на зарубежном рынке, а также осуществление следующей своей мечты — создания вакцины от кариеса.

Евгений Демин уверен, что человек должен ставить себе высокие цели. Конечно, средние задачи делают жизнь комфортнее: не надо рисковать, испытывать неудобства, напрягать до предела свои силы, но и результат в конце пути будет не слишком высоким. Большинство успешных людей ставят свою планку очень высоко. Какой бы не была сфера деятельности человека, «важна цель, до которой всю жизнь можно будет расти».

С этой установкой и живет Евгений Демин, генеральный директор ООО «Сплат — косметика», всю свою сознательную жизнь, ставя себе и своим единомышленникам  все новые и новые цели…

БЛИЦ

Три источника вдохновения

— Смысл. Смысл того, что ты делаешь, можно сказать, миссия, ответ на вопрос «Зачем ты нужен людям?» Считаю, что если хоть один человек расстроится, если ты вдруг исчезнешь, то ты живешь не зря. Свою работу мы строим по тому же принципу: каждое обращение разбираем индивидуально, отвечаем на любое письмо.

— Близкие люди.

— Команда. Мне повезло собрать команду, с которой интересно работать.

Три принципа «своего» человека

1-е: Попасть в команду может каждый. Главное требование, пожалуй, личностный профессионализм

Важно, чтобы мы друг-другу доверяли, а т.к. речь идет о здоровье и безопасности наших покупателей, это требование наиболее серьезное и стоит первым в списке

2-е: уважением к себе и к коллегам, членам команды

Важно понимание, что ты – командный игрок, и несешь ответственность не только за свою работу, но и за работу команды в том числе

3-е: сопричастность, ощущения соучастия в том, что мы делаем, понимание, что дело компании – «это и мое дело тоже». Когда это понимание есть, мы можем дать лучшее качество и лучший сервис.

Подпишись на IZHLIFE

И узнавай новости Ижевска там, где удобно.

Похожие записи:

Тендеры Как настроить и установить apple pay? Акции башнефть привилегированные Акционная программа рerson promo от сбербанка S&p 500 (spx) Цена акций всмпо-ависма сегодня: онлайн-график vsmo + аналитика и прогноз